Procesul de evaluare a performantelor angajatilor presupune, ca si etapa importanta in desfasurarea sa, demararea interviurilor de evaluare a angajatilor. Din pacate, multe companii evita aceasta etapa transformant evaluarea intr-un proces unidirectional si cu rezultate care raman “secrete” pentru angajat. Insa, managerii care au inteles corect scopul acestei analize si doresc sa beneficieze in mod real de rezultatele ei, nu numai sa consume resurse importante, vor transforma evaluarea performantelor angajatilor intr-un proces bidimensional care ii va implica in mod direct si pe angajati. Unealta utilizata in acest scop este interviul de evaluare care solicita practic un dialog direct (fata in fata) intre angajatul analizat si managerul sau superior.

Interviul de evaluare se desfasoara in anumite conditii si abordeaza doar anumite subiecte. Participantii la un astfel de interviu sunt angajatul evaluat si managerul sau direct, iar in multe cazuri e nevoie si de o a treia persoana care este impartiala si este reprezentata de un membru al departamentului de resurse umane sau o persoana din echipa care se ocupa cu evaluarea performantelor angajatilor din compania respectiva. In cazul in care angajatul considera ca nu poate discuta in mod productiv cu seful sau direct (invocata fiind o incompatibilitata legata de modul de evaluare – angajatul considera ca nu a fost evaluat in mod obiectiv/corect) acesta poate solicita inlocuirea managerului sau cu managerul de la nivelul urmator. Acest interviu se va desfasura fata in fata si recomandat este ca locatia sa fie alta decat locul/biroul angajatului sau al managerului direct. 

Rolul principal al acestui interviu este de a implica subordonatul in discutii libere legate de performantele sale, de esecurile sau problemele cu care se confrunta la locul de munca, in special de cele din perioada de evaluare. Astfel, angajatul isi va face o autoevaluare si va accepta mult mai usor remarcile managerului sau solutiile cu care acesta intervine in discutii.

Subiectele abordate in cadrul interviului de evaluare se vor axa strict pe informatiile continute de formularele de evaluare. In functie de aceste discutii care au loc in timpul interviului, managerul direct va lua diverse hotarari cu privire la salariu, sarcinile, pozitia in companie a angajatului etc.  Tocmai din acest motiv rolul pe care il joaca managerul in acest interviu este unul extrem de delicat si, in acelasi timp, dificil pentru cel in cauza pentru ca trebuie sa fie impartial/obiectiv si sa dea dovada de acuratete in analiza si decizii. Etica, cel putin in aceste momente, este prioritara. Tocmai din cauza faptului ca un astfel de statut impovareaza umerii multor manageri, sunt foarte multi cei care, atunci cand sunt pusi in acest rol incearca sa-l evite. Din acest motiv, stilul in care un manager abordeaza aceasta etapa a evaluarii angajatilor este direct influentat de modul in care acesta intelege si urmareste scopurile finale ale evaluarii. Punctam acest aspect deoarece interviurile de evaluare pot fi ghidate de mai multe scopuri, cu directii mai mult sau mai putin tangentiale. De exemplu, o evaluare a performantelor personalului poate fi facuta pentru a identifica eventualele probleme cu care se confunta persoana de pe postul respectiv si de a gasi, in acelasi timp, solutii pentru remedierea acestora. Sau poate fi derulata pentru a servi drept feedback pentru angajat cu privire la performanta sa pe post. Ori pentru simplul fapt de a identifica performanta recenta a angajatului (se practica in special pentru posturile din vanzari). O evaluare a performantelor poate sta ca baza de pornire in modificarea remuneratiei angajatului, in grila de evolutie profesionala, in necesarul de perfectionare etc. 

In acelasi timp, nu sunt rare situatiile in care relatiile care se leaga intre manager si subordonati fie sunt rigide, fie sunt incordate. Cu alte cuvinte, aceste relatii nu vin in ajutor in gasirea unor solutii care sa rezolve problemele. Din acest punct de vedere, multi angajati incearca sa ascunda cat mai mult esecurile in loc sa le dezbata si sa le rezolve.

Interviul de evaluare se aliniaza si el scopurilor care determina aceasta analiza (in functie de organizatie, de echipa de evaluare, de resursele investite, evaluarea poate avea unu sau mai multe scopuri/directii). Tocmai din acest motiv indicat este ca in timpul interviului (daca nu se poate inainte de acesta) managerul sa-l informeze pe angajatul intervievat cu privire la aceste scopuri. In acest mod se vor evita confuziile, nesiguranta, incertitudinea sau erorile cauzate de lipsa transparentei in acest proces. In timpul interviului managerul va discuta cu angajatul nu numai directiile in care se intreapta acest interviu, cat si problemele care s-au ivit din completarea formularelor de evaluae, problemele comune cu care acestia se confrunta si la care cel intervievat poate interveni pentru a le remedia. 

Un manager poate realiza un interviu de evaluare abordand cateva strategii. Una dintre acestea este cea de impunere (autoritara) prin care managerul, in timpul interviului, ii aduce la cunostinta angajatului care sunt “notele” pe care le-a primit in urma analizei activitatii sale, care sunt strategiile alese pentru el in vederea imbunatatirii calitatii muncii si care sunt conditiile de realizare a acestor modificari. Practic este un fel de a impune deciziile deja luate de management. Gradul de implicare a angajatului in acest dialog este minim, iar daca managerul nu este o persoana convingatoare, sansele ca angajatul sa accepte “sfaturile” acestuia sunt si ele minime sau sunt valabile doar pe termen foarte scurt.

O alta maniera, mult mai echilibrata este aceea in care managerul discuta cu angajatul, ii comunica modul in care ceea ce face acesta este valorificat de catre manager si ii acorda angajatului ocazia de a-si motiva sau sustine actiunile si, cel mai important, il implica in gasirea unor solutii. Astfel, angajatul primeste si un feedback real privind evolutia lui, ceea ce-i determina o implicare si o reactie pozitiva in ceea ce priveste “planul de actiune”.

Tipul de interviu cu cota cea mai mare de reusita (pe termen lung) este aceea in care managerul si angajatul fac o echipa in timpul interviului si amandoi dezbat diferite solutii si incearca ca gaseasca impreuna solutia cea mai potrivita pentru problema cu care angajatul se confrunta. Multi specialisti apropie acestea metoda de conceptul de mentorat. 

Desigur, aceste trei tipuri de interviu de evaluate nu sunt de sine statatoare 100%. De cele mai multe ori, un intervievator are tendinta de a incepe interviul de evaluare cu stilul autoritar (pentru a se impune in fata angajatului), trece prin cel de comunicare in care ii lasa si angajatului ocazia de a motiva sau de a aduce completari si termina intr-o maniera participativa cautand sa-l determine pe angajat sa fie mult mai implicat si din punct de vedere emotional in rezolvarea problemelor semnalate in cazul sau. Proportia in care managerul foloseste cele trei metode defineste tipul/natura interviului. De asemenea, el va trebui sa aplice aceeasi metoda de evaluare si aceleasi criterii la evaluarea tuturor angajatilor care sunt pe acelasi nivel (au acelasi grad), evitand in acest mod atat subiectivismul, cat si favoritismul. 

Insa, indiferent de calea aleasa, managerul trebuie sa tina cont, in timpul interviului, de anumite aspecte prioritare. In primul rand, asa cum s-a punctat si mai sus, interviul incepe prin prezentarea scopurilor procesului de evaluare in general si scopurile punctuale ale interviului care urmeaza. De asemenea, ii sunt aduse la cunostinta angajatului si criteriile de evaluare/apreciere. Pentru a-l determina pe angajat sa fie cooperant, managerul ar trebui sa-i explice inca de la inceput acestuia faptul ca obiectivul principal al interviului este acela de imbunatatire a performantelor sale, nu de critica adusa muncii pe care el o desfasoara. Si tocmai din acest motiv, interviul propriu zis se va axa la inceput pe activitatile pozitive ale angajatului. Abordarea problemelor cu care angajatul se confrunta se va face treptat. La inceput se vor adresa diverse intrebari care au ca scop evidentierea unor metode/solutii prin care angajatul ar vedea o imbunatatire a activitatilor pe care le desfasoara. Aceste intrebari vor avea ca scop scoaterea in evidenta a punctelor slabe (a dificutatilor cu care angajatul se confrunta). In momentul in care sunt identificate anumite dificultati, managerul trebuie sa gaseasca, prin intermediul intrebarilor, cauzele acelor probleme si sa asigure, in aceaste situatii, informatia necesara (de exemplu, aprecierile trebuie sa fie foarte bine pregatite si sa se concentreze in special pe detaliile situatiilor dificile/ de esec ale angajatului). 

Putem spune ca un interviu de evaluare este eficient in momentul in care managerul puncteaza anumite aspecte. In primul rand, acesta trebuie nu doar sa puna intrebari si sa chestioneze angajatul, ci trebuie sa discte cu persoana evaluata un plan de dezvoltare profesionala (si in unele cazuri char si personala) care sa fixeze si perspectivele pe care acesta le are cu privire la propria sa cariera (confruntate insa si cu posibilitatile pe care compania i le poate oferi in acel moment). In cazul in care managerul se simte depasit si nu-i poate oferi angajatului informatii pertinente legate de planul de dezvoltare, el poate insa sa-i indice acestuia o alta persoana care ii poate oferi informatiile si suportul necesar. 

In cazul in care planul legat de cariera al angajatului difera de cel pe care compania il are (de exemplu, angajatul vrea sa ocupe o treapta superioara, insa compania nu-i poate oferi acest post din variate motive) exist un risc major: performanta si calitatea muncii persoanei respective pot fi serios afectate. Insa, daca managerul stie sa identifice, impreuna cu angajatul, alte elemente care ii pot aduce satisfactii la locul de munca si sa le dezvolte pe acestea, riscurile sunt mai mici (nu numai ca angajatul sa nu mai fie performant, dar nici sa nu paraseasca firma). Pe de alta parte, indferent de natura sfaturilor sau directiilor pe care un manager i le puncteaza angajatului, acesta din urma nu este obligat sa le urmeze. Decizi este doar a sa. 

Pentru a evita pe cat posibil tendinta de ascundere a problemelor, perceperea rigida a interviului de evaluare, neimplicarea activa etc. in multe companii managerii organizeaza foarte des (daca nu chiar regulat) astfel de interviuri de evaluare cu angajatii. Formula insa, nu este atat de rigida, ci interviul se transforma mai mult intr-un fel de “discutie de evaluare”. Aceste intalniri periodice nu fac altceva decat sa sintetizeze anumite idei, iar procesul de evaluare devine astfel neintrerup. In unele situatii chiar, in timpul discutiilor se creaza o atmosfera amicala care inlatura haina de formalitate a interviului. In aceste situatii, atunci cand are loc o evaluare formala, interviurile de evaluare sunt mult mai usor acceptate si varirificate atat de angajati, cat si de manageri.