De cele mai multe ori, indivizii evita conflictele care ar putea aparea in cadrul propriei organizatii, fie ca este vorba de locul de munca, club sau cerc de prieteni. De cele mai multe ori, conflictul este incarcat emotional, iar combatantii au tendinta de a prelua si spori aceasta povara. In loc de argumente sustinute de fapte sau opinii mai mult sau mai putin evidente, cei implicati isi vor repeta mai tare si cu mai multa pasiune convingerile sau ideile, situandu-se pe o pozitie defensiva si refuzand practic sa asculte si sa evalueze obiectiv opinia celeilalte parti. Astfel, continutul afectiv (si nu cel informational) devine motorul unei dezbateri sterile. Confruntarea duce la lezarea ambelor parti, pierderea increderii in celalalt si subminarea sentimentului de apartenenta la grupul in cadrul caruia se produce coliziunea. De aceea, indivizii sunt dispusi sa evite, sa treaca cu vederea sau sa acomodeze un coleg "recalcitrant", decat sa isi exprime opiniile personale. Din acelasi motiv, majoritatea organizatiilor considera ca este necesar un training avand ca obiectiv dezvoltarea aptitudinilor necesare gestionarii si evitarii conflictelor la locul de munca. Totusi, acesta este doar un aspect al problemei.

Ar fi poate util sa ne intrebam daca nu cumva dezacordul, chiar si atunci cand atinge momente foarte tensionate, conduce si la rezultate mai bune. Chiar daca nu avem certitudinea acestui rezultat, este totusi mai bine sa pretindem ca starea de incordare nu exista sau se va rezolva de la sine? Principala provocare in incercarea de a raspunde la aceste intrebari este reevaluarea ideii preconcepute conform careia conflictul este ceva rau. Daca facem abstractie de componenta emotionala, conflictul apare intr-o lumina mai...naturala. In afara de aceasta, conflictele care sunt generate de trebuinte umane superioare, cum ar fi nevoia de recunoastere, de afirmare a unui ideal sau de a contribui la bunul mers al organizatiei, pot avea efecte pozitive. O dezbatere constructiva identifica mai multe aspecte ale problemei, ofera mai multe optiuni si face posibil un management mai bun, mai informat. Insa, daca organizatia promoveaza medierea ca metoda exclusiva de abordare a conflictelor, este posibil ca angajatii sa ajunga sa spuna intodeauna "da" la orice intrebare a sefului, pentru a se plange apoi colegilor de decizia managerului. Motivatia angajatilor va scadea proportional cu neimplicarea lor in dezbaterile din cadrul organizatiei, deoarece ei vor fi mai putin inclinati sa internalizeze deciziile referitoare la politicile si strategiile companiei.

Un alt motiv pentru care conflictul constructiv nu este pe agenda organizatiilor este dificultatea pe care o presupune gestionarea dezacordului intr-o directie pozitiva. Totusi, un studiu poate identifica acei oameni dintr-o companie care au aptitudinile necesare acestui job. Desi pot fi privite ca stiluri complet diferite, ele pot fi combinate cu succes de una si aceeasi persoana. Un pragmatic va ignora incarcatura emotionala a conflictului si nu va starui prea mult asupra trecutului. El va incerca sa gaseasca o rezolvare concreta la problema, acceptand solutia care trece testul practic, indiferent daca ii apartine sau este a "oponentului". Un caracter voluntar este inclinat sa isi asume responsabilitati si sa rezolve orice lucru aflat in puterea lui. De obicei, acesta va privi dezacordul ca pe o oportunitate si nu se va grabi sa acuze pe celalalt pentru un neajuns sau altul. O persoana comunicativa se va concentra asupra individului, dorind sa cunoasca mai intai pe cel care se afla intr-o situatie dificila si abia apoi sa caute o rezolvare, si aceasta deoarece el vede o legatura stransa intre cele doua aspecte. In plus, el considera ca o relatie stransa poate ajuta de multe ori la depasirea unei dispute. Pe de alta parte, un conciliator va privi orice interactiune umana (deci si conflictul) ca pe o situatie din care ambele parti pot castiga ceva. De aceea, el va fi interesat cum vede adversarul o "iesire castigatoare" si va incerca sa o negocieze reciproc avantajos.

Chiar daca un manager are aceste aptitudini, el va trebui sa le dezvolte sau, mai exact, sa le integreze intr-un plan coerent, care sa urmareasca crearea unui mediu favorabil dezbaterilor constructive.

1. In primul rand, este indicat sa fie facute explicite cadrele dezbaterii. Un conflict de idei poate fi fructuos doar daca are in vedere obiectivele companiei si nu persoanele si diferentele dintre acestea.
2. Angajatii care isi exprima deschis opiniile si le sustin cu argumente bazate pe date trebuie motivati pentru a avea si pe viitor aceeasi atitudine. De aceea, un manager trebuie sa recunoasca public meritele acestora si sa gaseasca metoda adecvata de a-i recompensa.
3. Daca subordonatii nu sunt dornici sa isi prezinte opiniile, ar fi de dorit ca managerul sa isi analizeze propria conduita. Este posibil ca anumite actiuni, gesturi sau reactii sa incomodeze sau chiar sa intimideze echipa.
4. "Combatantii" trebuie sa cunoasca una din regulile de baza ale conflictului productiv: toate opiniile sunt acceptate si incurajate in masura in care sunt sustinute de date concrete sau, in situatia ideala, de studii.
5. De asemenea, orice dialog trebuie sa porneasca de la cateva premise acceptate si respectate de catre toti. Participantii sunt egali, in sensul ca toti au dreptul sa avanseze propria pozitie argumentat. In acelasi timp, atacurile personale nu sunt tolerate - ele nu constituie un mod valid de sustinere a propriei convingeri.
6. Este de dorit ca angajatii sa aiba acces la un training specializat, vizand dezvoltarea aptitudinilor necesare disputei si negocierii.
7. Atunci cand sunt semne ca disputa poate scapa de sub control, ca tensiunea devine insuportabila, managerul poate juca rolul de arbitru, "despartind" combatantii, pentru a-i readuce apoi la masa dialogului.
8. Uneori, calitatea disputei depinde foarte mult de persoanele implicate. De aceea, managerul va angaja acei candidati care considera ca jobul si valorile organizatiei le ofera motivatia necesara pentru a contribui la cresterea organizatiei.

Conflictul nu este intotdeauna o povara. Atunci cand este bine gestionat si, mai ales, atunci cand board-ul companiei incurajeaza o disputa de idei constructiva, ea poate deveni un motor al eficientei companiei si al motivarii propriilor angajati.