Decizia este apanajul managerului. Activitatea sa consta in luarea de decizii informate, sustinute de date cat mai complete, care sa raspunda obiectivelor si sa integreze valorile organizatiei. Activitatea unui manager nu va fi intotdeauna atat de uniforma si predictibila. Anumite situatii vor cere dezvoltarea si exercitarea unor abilitati mai complexe, care depasesc expertiza pur "tehnica". Un astfel de exemplu este oferit de situatia conflictuala la locul de munca, care pune liderul in fata unei hotarari complexe.

Un manager trebuie sa intervina atunci cand exista un dezacord semnificativ intre planul de afaceri si realitatea de pe piata sau intre valorile organizatiei si conduita subordonatilor din departamentul sau. De obicei, o astfel de decizie este mai dificila, deoarece, pe de o parte, introduce variabile noi in ecuatie, iar pe de alta parte acestea necesita un nou mod de abordare si solutionare. Cu cat situatia creata este mai departata de rutina decizionala, cu atat clarificarea acesteia devine mai problematica. Desi un manager utilizeaza delegarea pentru a fluidiza activitatea departamentului, el nu va evita chestiunile dificile. El va folosi aceasta ocazie pentru a-si dezvolta abilitatile manageriale si pentru a-si crea o imagine de lider cat mai veridica in fata angajatilor si a colegilor, acceptand provocarea de a imagina si pune in practica proceduri noi acolo unde acestea inca nu exista.
De obicei, este necesara o analiza prealabila a chestiunii pentru a stabili cursul optim al actiunii. Aceasta are in vedere:
- relevanta: un bun manager nu isi dedica timpul activitatilor de rutina si nu se implica in activitatile subordonatilor, concentrandu-se doar asupra celor relevante;
- proprietate: unele decizii, care vizeaza strategii si politici ale organizatiei, pot fi luate doar de managerii seniori (de la varful ierarhiei), in timp ce implementarea lor, cade in sarcina managerilor aflati pe pozitii medii;
- complexitate: uneori, managerul va trebui sa implice mai multi subordonati in luarea unei decizii, fara a delega rezolvarea ei. Astfel, el utilizeaza eficient cunostintele si experienta angajatilor, motivatia acestora de a contribui la un obiectiv comun si timpul de lucru propriu si al partenerilor.

Una dintre cele mai dificile situatii cu care liderul se poate confrunta este conflictul la locul de munca si gestionarea lui. Cum va modela setul de reguli sau de proceduri, pe care de obicei il urmeaza atunci cand ia o decizie in acest caz particular? Acest gen de situatie poate provoca dificultati chiar si unui manager experimentat, datorita stresului si in general, datorita incarcaturii emotionale negative pe care o aduce cu sine conflictul. Disconfortul este cu atat mai mare cu cat cel care se implica in rezolvarea conflictului trebuie sa determine doi oameni sa vorbeasca deschis despre temerile, nemultumirile sau adversitatile care ii despart. Cel care isi atribuie rolul de negociator poate submina intentia pacificatoare, atunci cand aduce in joc propria temere ca, initiind o discutie clarificatoare, nu va reusi decat sa deschida o cutie a Pandorei. Datorita implicatiilor complexe pe care le presupune un conflict, atat la nivelul relatiilor interpersonale, cat si la nivelul functionalitatii de ansamblu a echipei, sunt companii in care functia de mediere a conflictelor nu cade in sarcina mangerilor, ea fiind atribuita altor persoane, specializate, de cele mai multe ori din cadrul departamentului de resurse umane. In acest caz, mangerul poate participa, dar nu are un rol dominant, tocmai pentru a nu prelua asupra sa tensiuni care pot afecta functionarea echipei pe care o coordoneaza. Aceasta nu inseamna ca nu va lua decizii, nu intotdeauna usoare, al caror scop este de a rezolva conflictul, sau de a reduce efectele sale.

O buna cunoastere a starilor conflictuale la locul de munca ofera o perspectiva mai riguroasa asupra acestui fenomen, "vindecand" de temeri pe cel care trebuie "sa vindece". Conflictul apare atunci cand indivizii (angajatii) sau grupurile (echipele sau departamentele) urmaresc, prin actiunile lor, propriul interes, dar nu reusesc sa obtina ceea ce isi doresc sau ceea ce considera ca li se cuvine, din cauza (reala sau perceputa ca reala) altui individ sau grup. Aceasta definitie generala a conflictului cuprinde o serie de situatii destul de variate, in care coliziunea dintre cele doua parti are drept rezultat o stare tensionata:
- schimbari metodologice (ale regulilor de desfasurare a activitatii);
- ciocniri ideologice (valori fundamentale, de obicei morale);
- inchiderea catre orice tip de compromis;
- amenintari sau intimidari;
- avocati convingatori de ambele parti.
Astfel, stabilirea cauzelor conflictului constituie primul pas in gestionarea sa eficienta. Acestea nu sunt insa "universal valabile": conflicte pot aparea oricand din motive mai mult sau mai putin serioase. Ideal este ca managerul sa isi exerseze capacitatea de observatie, astfel incat sa sesizeze cat mai devreme posibile manifestari ale unui diferend.
Chiar daca liderul este destul experimentat pentru a rezolva o astfel de situatie, exista cazuri in care pozitia sa il va dezavantaja. Angajatii vor fi tentati sa creada ca decizia managerului este valida in virtutea "gradului" sau, iar coflictul va continua sa arda mocnit. In astfel de situatii, managerul va gestiona indirect conflictul, prin decizia de a delega un mediator. Mediatorul are avantajul ca nu are un interes direct in problema si, prin urmare, nici nu este inclinat sa se situeze de o parte sau alta a baricadei. Mediatorul este o persoana neutra, din cadrul organizatiei sau din afara ei, de preferat specializata in rezolvarea conflictelor. Astfel, partile in disputa vor investi mediatorul cu autoritatea profesionistului, fiind inclinati sa ii urmeze sugestiile si sa verbalizeze cauzele, reale sau percepute, ale tensiunii.
Chiar si acest caz este unul "idea", deoarece uneori diferendele se pot dovedi insurmontabile, datorita radicalizarii celor doua pozitii sau a lipsei de deschidere de o parte sau alta. In aceste situatii, managerul trebuie sa isi asume rolul de arbitru. Un arbitru hotaraste rezolvarea unui conflict fara a lua in calcul interesele "combatantilor", ci doar regula de baza a organizatiei (eficienta, de exemplu), si fara a da satisfactie vreunei parti. Decizia lui trebuie respectata in virtutea pozitiei sale manageriale, iar ignorarea ei este echivalenta cu abaterea de la regulamentul intern.

Managementul conflictelor ridica o serie intreaga de intrebari si oricat de mult am incerca nu putem sa epuizam acest subiect, dezbatut in articole diverse si "rezolvat" prin cursuri si traininguri de specialitate. Ceea ce vom incerca in continuare, este sa ne concentram asupra capacitatilor necesare in luarea deciziilor si a gestionarii conflictelor. De asemenea, un interes deosebit va fi acordat relatiei manager - mediator - arbitru, a momentelor in care rolurile lor pot deveni semnificative si a metodelor prin care acestia pot aborda conflictul la locul de munca.