In foarte multe dintre spoturile publicitare care promoveaza un anumit produs sau serviciu auzim ca “intotdeauna, clientul este pe primul loc”. Vedem cum angajatul companiei X “are grija” de masina sau de casa ta. Sau citim interviuri cu manageri care sustin ca cea mai importanta investitie a companiei sunt angajatii. Cate organizatii actioneaza, insa, conform acestor declaratii de intentie si de ce ar trebui sa procedeze astfel?

“Valori concrete” sau abstractiuni?

Multi dintre noi am fi tentati sa credem ca “valorile” sunt in cel mai bun caz abstractiuni, daca nu chiar simple “declaratii”. Ceea ce conteaza este eficienta, care se masoara in cifre; valorile, insa, nu sunt cuantificabile. Cu toate acestea, declaratiile de intentie citate mai sus exprima anumite valori. Acestea devin insa vizibile abia atunci cand se materializeaza in actiuni pe masura.

Astfel, chiar daca in activitatea cotidiana reflectam arareori la “valori”, ele fundamenteaza toate actiunile noastre si pot fi usor “citite” de catre o alta persoana, plasata in conditia unui observator cvasi-obiectiv. Exercitiul “observatorului din afara” este un argument puternic pentru faptul ca in cadrul companiei valorile au un rol hotarator, indiferent de continutul lor concret si de gradul de constientizare: ele guverneaza deciziile, procedurile si procesele. Pe scurt, toate actiunile oamenilor.

Prin urmare, o companie care (de exemplu) pretuieste clientul il va informa in timp util pe acesta daca intampina probleme temporare legate de calitatea produsului sau de termenii de livrare. Va discuta efectele directe asupra clientului si va propune solutii mutual avantajoase. Daca aceasta valoare este sustinuta doar la nivel declarativ, compania se va incurca in scuze si justificari si va incerca sa induca in eroare clientul.

Let it be vs. let it be

Orice organizatie are un set de valori mai mult sau mai putin subintelese care ii pun in miscare procesele fundamentale. Valorile pe care managerii bazeaza procesul de luare a deciziilor si normele de conduita interna definesc modul in care angajatii interactioneaza intre ei si cu actualii si potentialii clienti. Ele au un dublu impact: direct, asupra calitatii afacerii si indirect, la nivelul perceptiei pe piata, a atractivitatii produselor si serviciilor oferite.

Ca manager in pozitie seniorala poti sa lasi valorile sa isi urmeze propriul “ciclu istoric”, sa evolueze de la sine, cu fiecare act individual al membrilor organizatiei. Avand in vedere importanta lor pentru mersul afacerii, aceasta abordare este totusi riscanta, chiar si in cazul companiilor cu o traditie solida. Uneori, sloganul “a lasa lucrurile sa se dezvolte de la sine” este tradusa de angajati prin sintagma “a lasa lucrurile in voia lor”.

Implicarea constanta a managerului in articularea si sustinerea valorilor companiei este necesara pentru a arata celorlalti ca toate aceste lucruri conteaza, ca nu sunt doar “cuvinte”. Trebuie investit timp si energie pentru a defini un set de valori adaptate la realitatea organizatiei si a pietei, care sa serveasca deopotriva membrii si clientii acesteia. La capatul acestui drum poti sa spui ca X, Y si Z sunt valorile companiei.

De unde stiu ca valorile promovate sunt reale?

Optimism, commitment, lucru in echipa, generozitate, eficienta, loialitate, flexibilitate. Sunt valori pe care le dorim acasa in compania noastra, in sustinerea carora suntem dispusi sa ne implicam activ, daca avem certitudinea ca macar 20% din efortul nostru va fi rasplatit pe termen mediu. Vrem sa vedem ca angajatii inteleg acest “manifest”, ca pot, vor si, mai ales, contribuie activ la sustinerea si dezvoltarea principiilor culturii organizationale. Intr-un cuvant, ca sunt mai buni si mai motivati in activitatea lor zilnica. Cand stim insa ca aceasta aspiratie s-a transformat in realitate, cel putin partial daca nu integral?

Iata cativa indicatori care semnaleaza internalizarea valorilor in cultura unei organizatii:

i). angajatii isi ghideaza valoric actiunile, indiferent daca este vorba de luarea deciziilor, interactiunea interna (colegi) sau externa (clienti);

ii). valorile organizatiei ajuta angajatul in stabilirea prioritatilor angajatului intr-o zi normala de luru;

iii). sistemul de recompense este astfel conceput incat sa identifice si sa scoata in prim-plan angajatii a caror munca este ghidata de aceste valori;

iv). adoptarea sistemului de valori de catre angajat este recunoscut si apreciat in feedback-ul furnizat periodic;

v). specialistul HR angajeaza si promoveaza doar acei indivizi care tind spre “idealul cultural” al organizatiei;

vi). nu in ultimul rand, viziunea si misiunea organizatiei sunt fundamentate pe valorile companiei.

Indicatorii de mai sus trebuie luati in calcul in conceperea strategiei de re-valorizare a culturii organizatiei. Prin urmare, actiunile care vizeaza promovarea unui anumit set de valori trebuie sa fie calibrate astfel incat rezultatele lor sa poata fi cuantificate si “traduse” in atitudini si comportamente vizibile.