In esenta omul este reticent schimbarii. Atunci cand isi gaseste confortul sau siguranta el va face tot ce poate pentru a si le conserva.

Va dori schimbarea doar daca nu este satisfacut sau daca este amenintat. Intr-o comunitate - societate, firma, organizatie, club etc. - intotdeauna este mai usor sa rezisti unei schimbari, decat sa generezi una.

Explicatia este insasi existenta acelei comunitati. Daca pana acum a existat si a functionat, de ce nu ar face-o si de acum inainte? Nu cumva schimbarea va duce la deteriorarea sau chiar distrugerea a ceea ce exista?

Uneori exista semnale destul de clare ca o schimbare este strict necesara. Necazul este ca existenta acestor semnale nu echivaleaza cu receptarea lor de catre toti membrii organizatiei.

Unii nu le vor lua in considerare pentru ca desi le percep, le interpreteaza in mod gresit, altii, desi le percep si le inteleg le vor minimaliza importanta din nenumarate motive. Pe de alta parte, chiar organizatia in sine ar putea sa fie o frana in calea schimbarii.

Ceea ce se numeste "politica de firma" poate fi cel mai cel mai mare dusman din interior al schimbarii. Am intalnit cazuri printre clientii mei in care, desi toti membrii vedeau necesitatea schimbarii si si-o doreau, ea nu era posibila datorita restrictiilor si procedurilor interne, care puteau fi modificate si aprobate doar de un headquarter care nu avea nici o legatura cu activitatea locala.

Schimbarea nu se face niciodata de dragul schimbarii.

Ea are doua surse: - constrangerea - viziunea

Daca schimbarea a fost sau este necesara din constrangere, atunci cu siguranta ea a venit prea tarziu si in plus, s-ar putea sa nu fie cea mai reusita.

Vizionarii sunt cei care propun si uneori genereaza schimbari pentru ca in felul acesta ei vad progresul si dezvoltarea. A genera o schimbare pe care nimeni altcineva nu o vede, inseamna obtinerea unor avantaje. Dar in acelasi timp si asumarea unor riscuri.

Teoria jocurilor ne ofera explicatii interesante despre cum ne "jucam" in economie. Despre cum se fac afaceri. John Nash a luat premiul Nobel pentru ca a reusit sa explice mecanismele de functionare ale economiei in relatie cu actiunile jucatorilor pe piata. In esenta el a demonstrat ca pentru ca cineva sa castige, undeva trebuie sa existe cineva dispus sa piarda.

Dar nimeni nu vrea sa piarda! Si aici apare de riscul. Riscul de a pierde.

La nivel social majoritatea oamenilor au aversiune fata de risc. Cel mai insuportabil lucru pentru psihicul uman este incertitudinea.

Ne putem adapta problemelor, dar suntem disperati daca nu stim care este problema sau care este sursa ei.

Riscul presupune faptul ca nu poti avea garantia rezultatului. Si pana la obtinerea rezultatului, avem parte numai de incertitudine.

Schimbarea in interiorul organizatiilor este o problema de maxim interes in zilele noastre.

Cum poate ea fi facuta astfel incat toata lumea sa se implice? Cum sa nu ajungem in situatia in care datorita modificarilor induse de schimbare, fiecare sa vasleasca in directie diferita, iar barca sa stea pe loc?

Nu exista retete general valabile si nu cred in panacee. Fiecare solutie se construieste de la caz la caz pe baza specificitatilor cazului. Putem insa vorbi de moduri de abordare.

Totul pleaca de la sursa schimbarii. Modul in care cei care implementeaza schimbarea si cei care sunt supusi schimbarii percep sursa schimbarii. Daca este perceputa ca o constrangere, cei care sunt supusi schimbarii vor opune rezistenta la acea schimbare si ea va fi cu atat mai mare cu cat constrangerea este mai mare, iar cei care implementeaza schimbarea nu vor crede in rezultate si nu vor fi convingatori ca ceea ce propun are sanse de reusita.

Ca viziune, schimbarea este perceputa doar de cei care o implementeaza. Ramane problema celor care vor suporta schimbarea. Degeaba este viziunea corecta daca nu ai cu cine sa o pui in practica.

Faptul ca la nivel de management este o viziune, nu inseamna apriori ca va ajunge mai jos sub aceasta forma. Si cu siguranta va ajunge altfel daca vine ierarhic, ca o impunere: este decizia firmei, deci toata lumea o "inghite" chiar daca nu place. In plus, chiar daca managementul face eforturi de a promova schimbarea ca pe o viziune ce aduce avantaje organizatiei si chiar daca membrii se straduiesc sa inteleaga acest lucru, totusi, pentru unii nu vor fi avantaje ci dezavantaje. Pentru ca fiecare are interese personale care inainte, intr-un fel sau altul erau in echilibru cu interesele organizatiei.

Schimbarea, desi poate benefica organizatiei, va dezechilibra aceasta coabitare a intereselor. Faptul ca se pierd oameni odata cu schimbarea este un fapt normal. Ca sa se piarda cat mai putini oameni - fie prin demisii si concedieri, fie prin dezinteres si neimplicare - trebuie gasite solutii individuale. Intai prin comunicare pentru ca schimbarea, implicatiile si consecintele sa fie bine intelese, apoi prin negociere individuala sau de grup, pentru a reechilibra interesele organizatiei cu cele individuale sau de grup, corespunzator noii situatii propuse. Si nu trebuie uitat riscul!

Oamenii trebuie cointeresati sa isi asume riscuri dincolo de capacitatea lor naturala. In felul acesta abordata, sansele de reusita ale schimbarii vor creste.